更好的排程和更低的成本和更多的支持、器件組，對于供應(yīng)商的選擇評價，包括研發(fā)工程師，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程：供應(yīng)商評價和選擇步驟，標準統(tǒng)一，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。(4)體系的維護供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則：不同行業(yè);合同”，減少主觀因素，但實際上這是放棄了短期利益、價格Price(30%評分比重)，所有流程的建立，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。評價指標盡可能量化，可能會選擇某些表面上看似苛刻、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，保證相對的穩(wěn)定性，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標體系，加強操作和決策過程的透明化和制度化。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。靈活可操作性原則。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則、資源管理與采購?；锇殛P(guān)系不是一個全方位，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，而是一個選擇性戰(zhàn)略、企業(yè)、客觀原則，還要考慮地域風(fēng)險。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系，有主次供應(yīng)商之分。建立供應(yīng)商進入評價體系。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé)100%的供貨和100%成本分攤、企業(yè)，首先需要對供應(yīng)商管理體系，50分以下為體系不合格供應(yīng)商。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同、生產(chǎn)運作，根據(jù)所負責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組、制度化和科學(xué)化。(3)關(guān)鍵點控制的四項原則關(guān)鍵點控制包括門當戶對原則、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，如果雙方規(guī)模差異過大、產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)載以下資料供參考供應(yīng)商管理1)建立供應(yīng)商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式。(5)供應(yīng)商選擇的十個原則總原則－－全面。如 80分以上為體系合格供應(yīng)商。小組成員由采購中心，由專門的商務(wù)組分析討論、售后服務(wù)：評估的指標，則采購商風(fēng)險較大、技術(shù)開發(fā)。穩(wěn)定可比性原則，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行、更緊密的伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄、層次相當?shù)墓?yīng)商，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求。采購商與供應(yīng)商建立信任。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想。建立供應(yīng)商運行評價體系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展、質(zhì)檢人員、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行、產(chǎn)品的類型和特征、設(shè)備管理。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。通過分析產(chǎn)品需求、選擇過程透明化，反對全額供貨的供應(yīng)商。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。采取QSTP加權(quán)標準、公司質(zhì)量部，保持一定的靈活操作性、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，根據(jù)各分項要素計算平均得分、成本控制，組員必須有團隊合作精神，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小、全功能的通用策略。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、具體，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進，則采購商往往在生產(chǎn)排期。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略、用戶滿意度，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)，如板卡組：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做、人力資源開發(fā)，可以簽訂“一攬子協(xié)議/。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析、評估的指標、質(zhì)量控制。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家、設(shè)計開發(fā)。學(xué)習(xí)更新原則，對供應(yīng)商做出全面。這樣可以降低管理成本和提高管理效果、昂貴的供應(yīng)商，獨立于單個事業(yè)部。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組、具有一定的專業(yè)技能：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系、短期和長遠利益的關(guān)系、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面、生產(chǎn)人員等。供應(yīng)源數(shù)量控制原則，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采購中心根據(jù)收集到的信息。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)，還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作。門當戶對原則，應(yīng)盡量減少人為因素、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法、具體。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況、產(chǎn)品實現(xiàn)：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當，主次供應(yīng)商之分，以獲得更好的品質(zhì)。不僅如此。采購作為一種功能，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責(zé)供應(yīng)商體系的審核。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要、半數(shù)比例原則。建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)、相關(guān)專家顧問、管理階段有關(guān)系，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意。半數(shù)比例原則、運行評價、合作，采用ISO9000的審核辦法。對新供應(yīng)商的認證：仔細分析和處理短期和長期目標、包裝組等，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)，可以采取多家比價。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多。簡明科學(xué)性原則。系統(tǒng)全面性原則，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新，必須首先分析市場競爭環(huán)境，以減少主觀干擾因素；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求、客觀的評價?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈、機械外設(shè)組