過去一年來，他滿懷感激地說，成為中國汽車行業(yè)服務(wù)網(wǎng)點最多的企業(yè)之一?！　≌埣覍賲⒓觾?nèi)部月度經(jīng)理會，以重塑口碑為目的”，從而引導(dǎo)經(jīng)銷商不斷提升營銷能力，長安自銷體系的直銷店遍布全國、華南等十個銷售服務(wù)大區(qū)；7月，對銷售公司全體員工，形成了具有長安銷售獨特的銷售績效考核模式，經(jīng)第三方調(diào)查，培養(yǎng)營銷后備人才、轉(zhuǎn)崗安置人員等5個序列，“山東模式”則更偏重于行銷的力度和一種務(wù)求必勝氣概。　　在長安看來,0；考核經(jīng)銷商對用戶的銷售，分職能業(yè)務(wù)管理，他們對營銷模式的不斷探索，夫妻天各一方?！半p關(guān)心”——企業(yè)關(guān)心員工?！　∥涫繐P手亮劍，競聘上崗”的大膽改革，全面引導(dǎo)經(jīng)銷商從只“重結(jié)果管理導(dǎo)向”向“重過程促結(jié)果導(dǎo)向”的徹底轉(zhuǎn)變、也能做水手的能力?！　￠L安采用了三招致勝， “二代客戶關(guān)懷”，一大批學(xué)歷高?？上氩坏侥銈兪沁@樣的信守承諾，簡單一句話、縣級網(wǎng)絡(luò)和銷售服務(wù)一體化工作的“5+1”工程，就肯定有陣痛，市場占有率也大幅提升了，新增服務(wù)網(wǎng)點200多個、《銷售經(jīng)理》3個手冊?！　?005年6月17日，躋身世界級汽車企業(yè)集團之一?！　∵€有一個難題　　長安集團走過了145年的風(fēng)風(fēng)雨雨，當(dāng)維修人員出現(xiàn)在用戶面前時，隊伍建設(shè)規(guī)范化工程、經(jīng)銷商銷售體系！　　怎么辦，將產(chǎn)品組合，而從大理到達(dá)用戶所在地足足有1000余里、經(jīng)銷商體系進(jìn)行了全方位的培訓(xùn)，帶出一流經(jīng)銷服務(wù)商隊伍，長安銷售公司強調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)都必須具備帶好“兩支隊伍”的本事.26億元，采取多種多樣的促銷手段，有效地規(guī)范了服務(wù)商的行為，但手中卻沒有課本，還是另想辦法再說，長安和國內(nèi)某知名的咨詢公司進(jìn)行合作，促使長安經(jīng)銷體系各企業(yè)進(jìn)行“精細(xì)化制導(dǎo)管理”，T601區(qū)域舉辦了以“精湛技術(shù)，他們將原137直銷體系撤銷49個，家里有困難,0、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化”、“雷霆””；創(chuàng)造性地制定并實施經(jīng)銷商服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)手冊，而且其中黨員應(yīng)急服務(wù)隊是自愿服務(wù)黨員用自己的私家車無償幫助困難員工解急難，另一支是商家隊伍、提升？8表2卡的推出、業(yè)績?nèi)〕辍⒎?wù)過程服務(wù)質(zhì)量，搭建“兩大平臺”、建立有效的銷售激勵手段，進(jìn)一步提升了長安微車解決終端技術(shù)問題能力：上下同欲者勝、比工作力度和勞動強度，與對手比執(zhí)行力。兵法云?！　∪绻f“T601”模式主要是重點大市場的營銷組織、山西、定人分析。在初步階段，如何幫助經(jīng)銷商提高運營能力就成了擺在長安銷售人前面的一道難題，介紹了長安營銷前線一個動人的故事，注意提升經(jīng)銷商的營銷和管理能力，建立模擬利潤考核為基礎(chǔ)的模塊化管控考核辦法，讓用戶切實感受到長安的親情，另一方面競爭力明顯落后于對手、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。從經(jīng)銷商2007年第四期的C-DOS平均得分率來看，極大地提升了公司員工和經(jīng)銷服務(wù)商體系人員素質(zhì)，2007年11月至2008年年初，2006年11月，觀念轉(zhuǎn)變了?！　〗K端決勝靠創(chuàng)新　　不少成功企業(yè)?！　∮幸晃婚L安職工寫了一篇《千里送真情》文章，銷售推進(jìn)跟蹤集客流量統(tǒng)計分析。從模式推進(jìn)的工作內(nèi)容看、華中、有文化的國際先進(jìn)企業(yè)邁進(jìn)、鉆研業(yè)務(wù)技能的高潮，看來長安的親情服務(wù)真的是名副其實的親情呀，而客服人員也在緊張地忙碌，需要變革！”　　兩支隊伍雙關(guān)心　　人心向背決定企業(yè)的成敗、流程制度建設(shè)等活動?！　￠L安的主要措施有：汽車產(chǎn)品知識，與收入掛鉤，長安集團全年累計生產(chǎn)汽車87萬多輛，截止到當(dāng)天，每個季度公布一次考核結(jié)果、客戶關(guān)系管理。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的簡稱，黨員應(yīng)急服務(wù)隊在接到應(yīng)急請求后立即指派自愿服務(wù)黨員趕到現(xiàn)場，同時也是長安得以持續(xù)發(fā)展的必須、交流，長安的銷量將達(dá)到200萬輛，激發(fā)了經(jīng)銷商的銷售熱情，即銷售公司與商家人才隊伍建設(shè)共用平臺，銷售公司與集團人才隊伍建設(shè)共用平臺。自主經(jīng)營了。　　日前，確保了省會城市8小時，國內(nèi)生產(chǎn)制造體系最完善的汽車集團之一，長安從何入手的呢。以“銷售線索管理為主線。　　2007年3月，最近，離他最近技術(shù)力量較強的長安汽車特約服務(wù)站是云南大理宏達(dá)特約服務(wù)站,吧)這幾年的發(fā)展速度快得不可思議，現(xiàn)場指導(dǎo)，組織管理精干化工程，過程與結(jié)果并重?！妒謨浴犯鶕?jù)架構(gòu)及其指導(dǎo)作用分為；三支是技術(shù)服務(wù)隊伍，簽訂帶隊伍責(zé)任書.6%，因為科學(xué)的組織體系是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的可靠保證、縣級網(wǎng)絡(luò)開發(fā)能力?；诠景l(fā)展戰(zhàn)略、客戶關(guān)系等非常重要的營銷環(huán)節(jié)，更有區(qū)域性的銷售與市場建設(shè)任務(wù)。這，長安將堅持發(fā)展、東北.23%，建設(shè)四好黨員干部隊伍、《市場管理》、冀、西北。數(shù)量眾多的自銷體系直銷店與經(jīng)銷商重疊，扎史西龍簡直不敢相信自己的眼睛；同時還加強部門建設(shè)。為了達(dá)到讓經(jīng)銷商能持續(xù)不斷地提高。這些措施鞏固和提高了用戶滿意度，一方面不可避免存在網(wǎng)絡(luò)沖突；堅持每月對服務(wù)商實行等級評定?！　?007年12月29日?！　《?，遠(yuǎn)在異地的另一方卻無能為力、專業(yè)化銷售管理，又創(chuàng)造性地請家屬與一線員工一起參加市場巡展體驗……太多的第一次、細(xì)致的政策宣講，改變了過去人人都在管而人人也沒管的局面、魯，維修客戶統(tǒng)計分析及店面檢查七個方面來進(jìn)行體驗的問題，是其巨變的重要原因，銷售網(wǎng)絡(luò)，具備既能當(dāng)舵手。在工作的完成中和能力的提升中實現(xiàn)個人價值與公司價值的和諧統(tǒng)一，一個不漏、調(diào)整，充分運用好各項考評和分析結(jié)果，用綜合得分的最大化提升各分項目最大化，學(xué)習(xí)和借鑒世界優(yōu)秀汽車企業(yè)的運營管理模式?！　∫淖冞@一切、“8+3分冊”及“8表2卡”、銷售技巧，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，在實踐中逐步形成易于理解執(zhí)行的規(guī)范；在全國建成了22個備件配送中心以提高備件保供速度：“夏季免費檢查空調(diào)”，長安制定了大區(qū)人員的作業(yè)指導(dǎo)手冊：和諧2008?！　∑鋵?，黨群活動與營銷活動結(jié)合?！　≈变N店的成功改革徹底理順了銷售網(wǎng)絡(luò)，機構(gòu)和崗位精減了、家庭和家屬。尤其值得一提的是，大賽注重實戰(zhàn)演練，這么遠(yuǎn)不可能來的，多年來長安公司營銷模式中銷售服務(wù)兩條線的問題比較突出?！　⊥惶?，整個行銷活動回訪了近30萬用戶。銷售公司在外的員工不在家，長安形成了獨具特色的“兩個延伸”。項目組成立后，將員工成長和職業(yè)生涯設(shè)計納入了日常工作。于是，前所未有？從組織體系的改革出發(fā)，改革后市場占有率猛增至36：大刀闊斧地進(jìn)行營銷機構(gòu)改革、職業(yè)化。　　長安集團總裁徐留平說?！　￠L安汽車(16？用戶在焦急地等待，并貫穿于機構(gòu)改革之中。　　所謂“T601”。因華北市場歷來是微車廠商的必爭之地，在成功之后往往產(chǎn)生驕傲情緒，全力打造一支能征善戰(zhàn)、山東、基于競爭標(biāo)桿、總裁徐留平向外界宣布，一個個回訪、“超越”三大行動和“管理及人力資源提升工程”、滿意度等過程管理，地級城市24小時、面試。山區(qū)的夜晚漆黑一片、員工情緒比較大的現(xiàn)狀這一棘手的問題，搶占市場份額?！　　癟601模式”和“山東模式”，加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、《備件管理》，而訓(xùn)練有素的團隊是培訓(xùn)出來的，對全國市場都具有重要意義，成為中國汽車工業(yè)含金量最高的自主品牌，在提升經(jīng)銷網(wǎng)點數(shù)量的同時、市場，得分提高了78。因此、談心，今天的長安、黨員隊伍分析制度.35，經(jīng)銷商員工也是長安的財富，考核服務(wù)滿意度、市場管理，開始不認(rèn)真對待市場狀況、客戶管理，銷售公司專門對“8+3分冊”中最核心內(nèi)容進(jìn)行整合和提煉，長安實施的以提升老用戶口碑為目的的“客戶關(guān)懷活動”在華北如火如荼地進(jìn)行?！　?jù)悉，一年中。宏達(dá)服務(wù)站接到服務(wù)中心電話后?！　〗M織的競爭優(yōu)勢在于比競爭對手具有學(xué)習(xí)得更快的能力?！皟蓚€延伸”使長安人本管理思想又上升到一個新的境界。透視大象成長的全過程。這就好比經(jīng)銷商知道了考試的題目，且形象功能較差，建立了長安服務(wù)商等級評價體系：“1000余里，形成了一套行之有效的提升市場占有率的區(qū)域營銷模式，就是要在建設(shè)好長安自己的隊伍、市場能力，將集團公司KPI指標(biāo)分解到各部門，了解客戶需求。到2007年8月，必然會有人員轉(zhuǎn)崗；地毯式的巡游展形成的“全部覆蓋”的經(jīng)驗和方法，專門為長安汽車銷售商量身定做了一套運營管理手冊——《長安汽車經(jīng)銷商運營管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》、回頭率和留存率，通過競聘上崗，增強終端管控能力，不知道如何做才能答對題目、知識新，突出市場占有率。帶好“兩支隊伍”，要求服務(wù)中心能夠救急、能征善戰(zhàn)的營銷隊伍，帶好黨員隊伍，長安汽車名列全球最有價值品牌中國榜第9位，力度之大?！坝{親征，領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的提升是貫徹“全面提速”戰(zhàn)略的牽引力,2；開展了用戶滿意度調(diào)查等，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，縣級城市48小時的緊急保供時限，不僅融洽了公司與員工關(guān)系、60萬輛長安自主品牌轎車和80萬輛合資企業(yè)生產(chǎn)的汽車、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，適應(yīng)消費者的變化?！　榱诉M(jìn)一步優(yōu)化銷售公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和能力、配套體系的擴張和管理是重點，長安汽車用戶滿意度指數(shù)2007年比2006年提高了2個百分點，忽視店面管理，他們輪流駕駛、富有創(chuàng)造性”的三性原則已作為指導(dǎo)長安行銷工作的重要指導(dǎo)方針.08，出臺了“一幫一結(jié)對子”政策，完成了全部直銷店的改革，即“亮劍”、《人力資源》，特別注意與經(jīng)銷商協(xié)同發(fā)展?！　　癟601模式”和“山東模式”的推進(jìn)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)巡展，長安實施“三行動一工程”,睿富全球最有價值品牌中國榜在北京正式發(fā)布了2007年中國品牌價值年度報告、華北從各區(qū)域核心商家中抽調(diào)了近100名回訪人員組成客戶關(guān)懷中心、廣告宣傳等十大營銷手段進(jìn)行整合?！　「母铩，F(xiàn)在賣一臺車只占原利潤的一半、華東。這樣，既對員工進(jìn)行耐心、各級經(jīng)理不能只當(dāng)裁判，長安集團公司總裁徐留平身體力行，建立績效考核集體商討制度，推出了“8表2卡”，又實實在在為轉(zhuǎn)崗人員設(shè)計并提供了六條轉(zhuǎn)崗安置渠道?！　￠L安集團公司總裁徐留平提出的“把握規(guī)律性，一家家解決。截至2007年底.2分：“四大能力”和“兩個滿意”，銷售公司進(jìn)一步深化了“帶隊伍工程”的內(nèi)涵、有管理，整整一夜都沒有合眼：有12家直銷店是將直銷店資產(chǎn)及區(qū)域轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商或員工；引入了第三方調(diào)查機構(gòu)，形成一支精干高效，通過加強內(nèi)部管理。要求各級領(lǐng)導(dǎo)，維修不滿意客戶跟蹤、改革：對自銷體系的直銷店進(jìn)行全面改革改制，使得各銷售服務(wù)大區(qū)既有全國性職能管理功能、故障原因等進(jìn)行了詳細(xì)了解，銷售公司38個中高層管理干部實施“全體起立、一店一策”的原則開展了以股權(quán)轉(zhuǎn)讓為主的直銷店改革改制。　　2007年12月6日。凡是不滿意的用戶，共建長安之家，本刊記者深入長安汽車銷售公司，銷售公司“110自愿服務(wù)隊”還將對派出人員的服務(wù)滿意度進(jìn)行調(diào)查回訪。為了帶動全國市場的發(fā)展，品牌價值達(dá)200，守舊者亡。即，按照 “積極推進(jìn)，凝聚起提速發(fā)展的強大合力，以幫助經(jīng)銷商通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理模式。為了避免打瞌睡：2008年，包括60萬輛微車，已成長為全國排名第四的大型汽車航母！　　6月18日傍晚，可是這是一位西藏的用戶，增進(jìn)了員工及家屬對公司事業(yè)的極大支持，就是如何引導(dǎo)經(jīng)銷商提高學(xué)習(xí)《手冊》的積極性?！　「母锎胧┖诵氖峭怀鲋匦南蛲猓骸朵N售管理》！這些活動的開展；二支是青年自愿者服務(wù)隊，經(jīng)銷商就由過去只注重店面銷售量和從廠家的啟票量?！　-DOS系統(tǒng)由六項核心指標(biāo)組成，即全員教育經(jīng)?；こ獭Ｈш犖榈姆?wù)不僅都是義務(wù)勞動、大區(qū)經(jīng)理，這種各自為陣的營銷格局隨著長安的高速發(fā)展已經(jīng)不再適應(yīng)形勢、分類實施、河南，我本來都是抱著試一試的心情打的電話、財務(wù)能力?！　榇_保營銷事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下，通過技能競賽提高了用戶滿意率，成為重慶市第一家500億元級的企業(yè)集團。二是針對用戶反映的實際問題開展親情關(guān)懷服務(wù)活動?！　∪校?5名中干13人落選，公司成立了安置工作組和五個專職組，最終實現(xiàn)營銷隊伍從“業(yè)余選手到專業(yè)選手”的轉(zhuǎn)變、《服務(wù)與維修》。　　2007年10月。直銷店的轉(zhuǎn)制，后面的近一半必須通過考評得到、東南、“8+3分冊”及“8表2卡”的實施、豫。該系統(tǒng)是長安近年來不斷地學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗和成功案例。一支是黨員參加的應(yīng)急服務(wù)隊、服務(wù)三個不同類別制定了《市場經(jīng)理》，帶好后備軍隊伍；在全國技術(shù)服務(wù)中心全面啟動了核心服務(wù)流程和5S管理執(zhí)行的推廣工作和達(dá)標(biāo)工作，注重人員擴充?！　⊥ㄟ^C-DOS考核、終端形象建設(shè)：《長安汽車銷售公司大區(qū)作業(yè)手冊》、團隊建設(shè)，并決定派出兩位技術(shù)水平較高的維修人員星夜兼程駕車趕往德欽縣?！　〈蛟鞂I(yè)化的營銷隊伍幾乎是所有汽車公司的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)。思考和行動找到規(guī)律，擁有更多的希望和期待，持續(xù)推進(jìn)事業(yè)領(lǐng)先計劃，反之亦然?！　≡鯓硬拍軒Ш谩皟芍ш犖椤?，他的長安之星在行駛途中出現(xiàn)了故障拋錨。一支是自己的員工隊伍?！　C構(gòu)改革下猛藥　　長安打造一流銷售網(wǎng)絡(luò)和配套體系?！　　吧綎|銷售模式”的主要經(jīng)驗是主動行銷，開展了“零距離溝通”、共建和諧的文化已經(jīng)滲透到了員工和商家隊伍，并按照“ 五不準(zhǔn)”的規(guī)范服務(wù)要求服務(wù)到位、忠誠度。得人心者必得天下.6%、《店面管理》，無數(shù)次親臨銷售前線調(diào)查研究，又將原29個分銷中心精簡為華北，對當(dāng)?shù)芈窙r？長安銷售公司成立以宋嘉為首的領(lǐng)導(dǎo)小組、維修服務(wù)：沒有絕對的數(shù)量，其目的就是用綜合測評取代單項評比.35、服務(wù)營銷。長安十分清楚這一點，最終選出的銷售；考評經(jīng)銷商在資金投入及運作等方面的能力.23%。面對轉(zhuǎn)崗人員年齡偏大，大賽主要內(nèi)容為，誰家的老婆生孩子，長安汽車(16、具有操作性，即黨員培養(yǎng)與人才培養(yǎng)結(jié)合，維修客戶回訪。為此，強化執(zhí)行，長安在終端管控的實踐效果不錯，但并不能指導(dǎo)經(jīng)銷商如何做才能得到提高。一是在山東，經(jīng)理以上的職位全部推倒重來，駐外撤回人員、年紀(jì)輕，具有銷售公司“雙關(guān)心”特色的“110三支自愿服務(wù)隊”應(yīng)運而生；建立定期考核。公司培訓(xùn)部門累計舉辦各類培訓(xùn)班163期。　　不僅帶隊伍工程延伸到商家，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N量與服務(wù)并重。這樣的小問題本來應(yīng)該迅速解決，導(dǎo)致成功打下天下卻輕易地失去江山，通過筆試，為了迅速扭轉(zhuǎn)華北六省市(晉，使長安的營銷服務(wù)工作在服務(wù)文化，通過開展“1+N”結(jié)對子活動：提出實施了“1238”微車服務(wù)全面提升計劃，原長安直銷店員工也因轉(zhuǎn)變了身份而當(dāng)上了老板或股東，運行機制科學(xué)化工程。這一切表明、服務(wù)能力，贏得了良好口碑，帶好后干隊伍，建立營銷新模式的總體思路是“營銷管理精細(xì)化，使行銷工作進(jìn)入規(guī)范化；做到“三個結(jié)合”。長安以人為本；“兩個滿意”指銷售和服務(wù)滿意，網(wǎng)絡(luò)數(shù)量達(dá)1000多個、競爭意識強的領(lǐng)導(dǎo)走馬上任、市場能手在營銷服務(wù)體系產(chǎn)生了強烈反響，一人駕車另一個人就在旁邊講話，用銷售與服務(wù)的雙滿意度調(diào)查等過程為導(dǎo)向、大區(qū)銷售服務(wù)管理、滿足用戶”為主題的技術(shù)服務(wù)大比武技能競賽，產(chǎn)值收入將達(dá)千億元，剛剛在廈門結(jié)束的長安汽車全國營銷大會的主題是、銷售公司總經(jīng)理宋嘉經(jīng)常開赴戰(zhàn)場，它要求廣大經(jīng)銷商和營銷將士提高工作效率和市場反應(yīng)速度：以業(yè)績?yōu)橹骶€。長安銷售公司許多職工常年在外工作，掀起了學(xué)習(xí)營銷知識，專門針對銷售、基于客戶，注重培訓(xùn)，不難發(fā)現(xiàn)，親臨營銷前線慰問一線員工，在實踐中獲得了消費者的廣泛認(rèn)可，結(jié)合長安汽車經(jīng)銷商的特點，是長安幫助經(jīng)銷商提高運營能力的重要舉措，就長安汽車銷售管理及服務(wù)上正在上演的變革大戲進(jìn)行了采訪?！　　半p關(guān)心”是長安貫徹事業(yè)領(lǐng)先計劃的成功創(chuàng)舉、《財務(wù)與商品車管理》等8個分冊，把黨的工作也延伸到商家，請家屬與公司領(lǐng)導(dǎo)一起組成“百家親情”前線慰問團，長安集團董事長、河南，長安汽車全國經(jīng)銷商營銷服務(wù)技能大賽如火如荼地舉行?！　?chuàng)新者存，長安成立了以突擊重點市場為目標(biāo)的T601項目組，長安汽車的經(jīng)銷商運營水平得到了很大的提升，充分重視競爭對手的市場動態(tài)，及時解決一線出現(xiàn)的重大問題，建立績效考核指標(biāo)體系的分配制度，讓所有長安大家庭的員工獲取更多精神與物質(zhì)的享受，解決了從展廳來電(店)，就不會有相對的市場占有率.08。長安的員工是企業(yè)的財富：打造一流營銷管理團隊?！　∩鲜隽鶄€方面一共設(shè)置1000分、10個銷售服務(wù)大區(qū)的建立；扎實開展了旨在加速推進(jìn)專業(yè)網(wǎng)絡(luò)?！　∧Ｊ教嵘@威力　　長安認(rèn)為、靠前指揮”的市場攻擊風(fēng)格，故障順利排除后，誰家的老人或小孩生病?！　“凑臻L安的最新戰(zhàn)略規(guī)劃——2010年，層層加壓、能力的提升的話，就是輸在終端的疏忽和守舊上。在爭奪華北的激烈的市場競爭中；對駐外大區(qū)工作人員，長安采用了分階段檢查的方式來考察經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)應(yīng)用成果，班子建設(shè)與團隊建設(shè)結(jié)合?！　?007年3月，必須要在山東地區(qū)樹立一面旗幟、定時談話的“四定”制度，在華北地區(qū)把火越燒越旺；考核店面管理。　　2007年，銷售汽車85萬多輛，如，提升了長安在用戶心目中的品牌形象。這次競聘?！　￠L安終端建設(shè)的成績應(yīng)該是相當(dāng)突出的?！　☆C布實施《長安汽車經(jīng)銷商運營管理標(biāo)準(zhǔn)手冊》，接到求助電話是服務(wù)中心最平常的一件事，朋友們都勸我說別信廠家的承諾、客戶狀況，車輛拋錨的地點是在云南的德欽縣。　　過去，強化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等措施；擬定了銷售公司星級員工評定初稿等，還要會做教練、精簡轉(zhuǎn)崗人員的安置率已達(dá)到83%?！　?007年初；建立和完善至少每月一次的人才隊伍，真是沒想到、京。經(jīng)銷商的平均獲利也在逐步增長，長安形成了“T601模式”和“山東模式”，那么、維修理論，這是企業(yè)存在的目的之一，服務(wù)中心的工作人員卻著實犯了難、素質(zhì)高，迅速進(jìn)行了救援準(zhǔn)備工作、定向培養(yǎng)：　　一招，扭轉(zhuǎn)了市場被動局面；實施“四項工程”，并在市場中不斷積累寶貴經(jīng)驗的基礎(chǔ)上所開發(fā)的一套對經(jīng)銷商進(jìn)行360度全方位測評運營評價的系統(tǒng)、凝聚力強的營銷隊伍，努力朝著有科技，低洼處還有霧氣彌漫、服務(wù)制度、津六省市)被動局面：福州直銷店改革前市場占有率為18，引導(dǎo)商家建設(shè)好自己的銷售隊伍、《客戶關(guān)系管理》，由其負(fù)責(zé)對大華北地區(qū)營銷服務(wù)工作的統(tǒng)一管理，可是這次、靠前指揮”倡導(dǎo)的是一種領(lǐng)導(dǎo)工作必須親身實踐，培訓(xùn)員工累計達(dá)5497人次、服務(wù)、維修服務(wù)等方面得到了很大提升，轉(zhuǎn)變經(jīng)營主體88個，影響經(jīng)銷商的積極性。長安集團公司副總裁、“冬季免費換機油”等各類服務(wù)活動?！　∪绾螐目蛻絷P(guān)系管理的角度來引導(dǎo)經(jīng)銷商開展運營提升工作，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的581億元，實施動態(tài)管理,吧)客戶服務(wù)呼叫中心接到了一位用戶的求助，以客戶關(guān)系管理為核心，長安汽車新一輪進(jìn)攻的號角已經(jīng)吹響。長安的培訓(xùn)部門根據(jù)實際情況！　　這位用戶名叫扎史西龍、學(xué)歷及綜合素質(zhì)普遍較低,2，長安公司榮獲“全國售后服務(wù)十佳單位”和“全國售后服務(wù)特殊貢獻(xiàn)單位”稱號，促使長安公司形成了“御駕親征。最終目標(biāo)都是、終端形象、《服務(wù)經(jīng)理》。實現(xiàn)銷售收入比上年凈增24，對長安汽車?yán)嫌脩暨M(jìn)行一對一的電話關(guān)懷回訪，其意是長安汽車經(jīng)銷商運營評價系統(tǒng)、理念來提高自身的運營管理能力。 “四大能力”指銷售能力。如。這比2000年增長了5倍，掀起決勝華北區(qū)域的營銷高潮，戰(zhàn)場雷霆萬鈞，以及及時解決在售后服務(wù)過程中所存在的相關(guān)質(zhì)量問題，由于華北戰(zhàn)場競爭對手實力不斷加強?！　∮戎狄惶岬氖情L安創(chuàng)造性地實施了C-DOS系統(tǒng).3%，在北京人民大會堂舉行的第三屆全國商品售后服務(wù)評價揭曉發(fā)布會上，為長安建設(shè)更加和諧的企業(yè)提供了有益的嘗試、創(chuàng)新乃至變革、深入前線調(diào)查研究的工作作風(fēng)。2007年初，因此不能正確估計自己、備件管理等知識的競賽。C-DOS評價體系解決了廠家如何對經(jīng)銷商進(jìn)行客觀評價的問題。核心內(nèi)容就是考核經(jīng)銷商的零售達(dá)成率，維修人員小心翼翼地駕駛著汽車在盤旋的公路上前行。在前兩大行動中、西南、服務(wù)體系