薪酬體系設計：根據與企業(yè)各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發(fā)揮其激勵作用，淡化其保健作用。薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優(yōu)懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性根據市場調查，我們提出了該企業(yè)薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業(yè)中高水平、地區(qū)高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區(qū)中等偏上水平。高中層管理人員、關鍵技術人員、企業(yè)內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業(yè)需要的人才；同時又有效了控制了人工成本，因為企業(yè)的關鍵職位人員的數量畢竟占少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。2、職位評估，對職位價值進行高低排序解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業(yè)的行業(yè)、地區(qū)特點、企業(yè)文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。3、寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業(yè)工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業(yè)績差異。這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬帶區(qū)間，每一區(qū)間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區(qū)間值就越大，而且上下級區(qū)間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。由于技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鉆研專業(yè)技術。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業(yè)生涯上有較多和較大的成長空間。4、動態(tài)工資，干壞不壞不再一樣寬帶薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力后得到的。為了突出業(yè)績與薪酬的關聯，我們把寬帶薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。其中工資又分為動態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)工資主要起保健作用，保障人員的日?；旧?；動態(tài)工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好干壞一個樣的局面。動態(tài)工資比例可以根據企業(yè)激勵導向靈活設計。總體原則是：職位擔任的責任越大，動態(tài)工資就越大，這樣，高層的動態(tài)工資部分肯定要大于基層；職位工作業(yè)績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業(yè)績的銷售部門，他們的動態(tài)工資要大于主要按照程序性工作的職位，如財務。這樣，動態(tài)工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。動態(tài)工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。而靜態(tài)工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業(yè)整體業(yè)績的提升。薪酬注意事項：1、系統(tǒng)原則：薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統(tǒng)的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態(tài)薪酬就容易流于形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業(yè)績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。2、溝通原則：薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態(tài)和思路。企業(yè)的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是一項系統(tǒng)過程。3、漸進原則：為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業(yè)今后要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，并根據運行中出現的問題及時調整修正，等到企業(yè)管理基礎和人員思想充分到位后，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩(wěn)運行。通過這次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。